В какой-то момент почти в каждой компании складывается ситуация, когда зарплаты начисляются, премии выплачиваются, а результат не растет. Сотрудники заняты, процессы идут, но бизнес как будто «топчется на месте».
Чаще всего проблема не в людях, а в том, как выстроена система оплаты труда персонала. Когда доход сотрудника слабо связан с результатом, одни начинают работать «на минимуме», другие — перегружаются, но не видят отдачи. В итоге компания теряет управляемость и предсказуемость результатов.
Чтобы этого избежать, важно не просто платить зарплату, а осознанно подойти к разработке и внедрению системы, которая поддерживает цели бизнеса.
В этой статье разберем, как выстроить систему оплаты труда: от аудита текущей ситуации до внедрения и корректировки.
Что такое система оплаты труда и зачем она нужна
Система оплаты труда — это комплексная система вознаграждений, применяемая для побуждения персонала к эффективной работе:
⇒ повышению производительности труда;
⇒ повышению уровня качества продукции или сервиса;
⇒ снижению затрат на производство и т. д.
Эффективность труда зависит от правильно подобранной системы оплаты для конкретного сотрудника, совпадения целей компании и работника.
Правильно построенная система оплаты труда позволит:
- Повысить эффективность использования окладов так, чтобы сотрудник постоянную часть зарплаты зарабатывал, а не получал.
- Выделить ключевые показатели деятельности, за которые сотрудник действительно несет ответственность. Ориентировать его на решение конкретных задач и достижение измеримых результатов, а, следовательно, повысить управляемость персонала.
- Увязать ключевые показатели деятельности с актуальными, жизненно важными для компании целями и задачами. Оцифровать их и привязать к заработной плате.
- При необходимости сократить постоянную часть зарплаты, которая зачастую выплачивается за то, что сотрудник просто приходит на работу и проводит там время.
- Учесть в оплате труда выполнение поставленных руководством задач.
- Вывести сотрудников из зоны комфорта, «встряхнуть» их и настроить на продуктивную работу.
Система исключит множество неприятных ситуаций, когда:
1. Финансовые показатели, заложенные в систему оплаты труда, выполняются на фоне критического недовыполнения других ключевых показателей, например:
⇒ выполняется финансовый план при высокой дебиторской задолженности, отсутствии развития клиентской базы и т. д.;
⇒ финансовый план выполнен благодаря крупной сделке, трудоемкость которой не превышает типовую для данной компании.
2. Финансовые показатели сотрудника выполняются, при этом есть претензии к качеству взаимодействия с коллегами, заказчиками, покупателями, рекламации клиентов.
3. Показатели, заложенные в систему оплаты труда руководителя, выполняются (план продаж, дебиторка и т. д.), при этом задачи, связанные с развитием подразделения, расширением штата и т. п., не решаются, постоянно откладываются.
4. Количественные показатели системы оплаты труда обслуживающего подразделения (бухгалтерия, сервис, маркетинг и т. д.) выполнены, при этом имеются рекламации внутренних клиентов (бизнес-линии компании).
5. Сотрудники, чьи результаты напрямую зависят от спроса, сезонности, активно включаются в работу в периоды высокой загрузки. Но при снижении нагрузки теряют вовлеченность или рассматривают уход из компании.
Стадии и этапы разработки системы оплаты труда
Компании нужна новая система оплаты труда, если большинство ответов на ключевые вопросы — отрицательные.
Речь идет о том, зависит ли текущая система от результатов работы сотрудников, способствует ли росту компании, мотивирует ли к достижениям, учитывает ли сложность и уровень должности и стимулирует ли дисциплину. Также важно, понятна ли она самим сотрудникам.
Процесс разработки включает 4 ключевые стадии, каждая из которых состоит из отдельных этапов. Чтобы не потеряться в деталях, важно видеть общую логику: от диагностики текущей ситуации — к разработке, а затем к внедрению и корректировке.
Стадия 1. Аудит системы оплаты труда
С чего начать: понять, что происходит сейчас. На этом этапе важно не торопиться с решениями, а зафиксировать реальное положение дел.
Этапы:
- Анализ функционирования компании: вид деятельности, доля рынка, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, система управления, прибыльность, объем ФОТ и премиального фонда.
- Анализ существующей системы оплаты труда.
- Определение необходимости в корректировках существующей системы или разработке новой, целей и ожиданий от ее внедрения.
Диагностика существующей ситуации крайне важна, т. к. позволяет определиться, что именно «не так» в системе и как ее совершенствовать.
Не стоит полагаться на интуитивные представления руководства компании о существующих проблемах, они не всегда точны. Диагностика может показать, что прежде чем заниматься вопросами мотивации, необходимо сначала навести порядок в основных бизнес-процессах, определить стратегические цели и наладить управленческий учет. Без этого система оплаты труда станет пустой тратой денег. В результате аудита определится состав и порядок дальнейших работ.
👉 Логика простая: если на этом этапе допустить ошибку, вся дальнейшая система будет строиться на искаженной картине.
Стадия 2. Разработка политик и принципов построения системы оплаты труда
После аудита становится понятно, в каком направлении двигаться. Теперь задача — зафиксировать принципы и рамки будущей системы.
Этапы:
1. Определение этапов развития компании и выбор необходимой политики оплаты труда:
⇒ разработка принципов построения оплаты труда;
⇒ выработка ожидаемых результатов;
⇒ определение зон влияния системы оплаты труда: построение на всю компанию сверху, на приоритетные подразделения.
2. Разработка основных параметров системы оплаты труда:
⇒ тарификация, грейдирование, управление по целям (MBO);
⇒ виды премий и надбавок;
⇒ дополнительные выплаты на социальные, корпоративные мероприятия;
⇒ объем ФОТ и премиального фонда.
Существуют три основных подхода к совершенствованию оплаты труда:
- На основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты. Состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, подкрепить возросший уровень нормирования труда мерами по повышению уровня организации труда, производства, управления, дисциплины труда.
- На основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат: премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок, распределения по коэффициенту трудового участия надтарифной части коллективного фонда оплаты. Такой вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно. Это характерно для производств с невысоким уровнем организации производства и неравномерной загрузкой работников в течение месяца. В данном случае основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты: премии, надбавки, приработки.
- На основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения ФОТов по подразделениям предприятия. Предпочтительнее, если он направлен на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект может дать тогда, когда труд характеризуется широкой взаимозаменяемостью, коллективной ответственностью и достаточно свободным, подвижным разделением труда.
👉 На этом этапе формируется «архитектура» системы: что именно будет влиять на доход сотрудника и как.
При построении системы оплаты труда учитываются:
- соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;
- диапазон премирования;
- показатели результативности, влияющие на премиальную часть;
- правила расчета по каждому показателю;
- периодичность выплаты премии.
На определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда будет влиять характер должностных обязанностей сотрудников. Персонал компании условно делится на группы премирования, в каждой из которых будет свое соотношение оклад — премия. Группы могут быть следующими:
✔️ Руководители, от которых зависит бизнес-результат.
✔️ Профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.
✔️ Сотрудники, которые помогают сотрудникам второй группы добиваться результатов.
✔️ Сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (вспомогательный персонал: водители, уборщики).
Чем больше влияние сотрудника на результат компании, чем выше уровень его полномочий и чем сложнее оценить количественный результат его работы или подразделения, тем больше премиальная часть. Чем более стабильны и регламентированы обязанности, тем она ниже.
Для сбытового персонала (менеджеров по продажам), а также для всех работников, имеющих непосредственный контакт с потенциальным покупателем, как правило, создается отдельная система компенсации, основанная на квотах и их распределении, бонусах за выполнение и перевыполнение квот.
Стадия 3. Разработка системы оплаты труда
Если предыдущий этап — это концепция, то здесь начинается практическая реализация. Переводим принципы в конкретные инструменты.
Этапы:
1. Построение системы материального стимулирования:
⇒ описание трудовых функций по должностям;
⇒ оценка должностей по ряду критериев: квалификационные требования, сложность работы, уровень ответственности, наличие внешних контактов, инновационность и др.;
⇒ формирование групп должностей и присвоение им соответствующей категории;
⇒ создание системы грейдов;
⇒ определение стоимости каждой категории с учетом рыночного уровня оплаты труда;
⇒ установление критериев и шкал премирования, надбавок и дополнительных выплат;
⇒ разработка критериев эффективности работы персонала (КРІ), выполнение которых является основанием для премиальных выплат;
⇒ определение оснований для установления надбавок и дополнительных выплат;
⇒ разработка квот для сбытового персонала.
2. Построение системы условно-материального и нематериального стимулирования:
⇒ разработка набора льгот;
⇒ унификация льгот и гарантий;
⇒ определение порядка предоставления льгот.
3. Разработка Положения об оплате труда и премировании персонала.
Унификация коллективного договора.
4. Разработка административных регламентов:
⇒ регламента формирования и распределения фонда оплаты труда;
⇒ регламента установления стимулирующей выплаты;
⇒ другие регламенты, связанные с функционированием системы оплаты труда.
👉 Важно: система должна быть не только логичной, но и формализованной — иначе она не будет работать одинаково для всех.
Стадия 4. Внедрение системы оплаты труда в компании
Даже идеально разработанная система не даст результата, если внедрение пройдет формально. Это самый рискованный этап — здесь система чаще всего и «ломается».
Этапы:
1. Разработка плана внедрения новой системы оплаты труда:
⇒ график внедрения;
⇒ ответственные за внедрение и функционирование;
⇒ план коммуникации руководства компании с сотрудниками;
⇒ сбор обратной связи;
⇒ презентация системы оплаты труда по направлениям;
⇒ обучение сотрудников;
⇒ организация кадрового документооборота при переводе на новую систему;
⇒ контроль внедрения и выполнения;
⇒ анализ результативности на соответствие целям;
⇒ оценка эффективности и внесение корректировок.
Этап внедрения особенно важен в процессе совершенствования системы оплаты труда. Идеально разработанная система может полностью дискредитировать себя и своих создателей в результате небрежного отношения к внедрению. Важно всесторонне протестировать систему, правильно информировать и обучить сотрудников, подобрать наиболее эффективные плановые значения показателей, распространить систему постепенно, но решительно, чтобы люди успели к ней привыкнуть.
👉 Здесь решается судьба всей работы: система либо начинает реально влиять на поведение сотрудников и результаты бизнеса, либо внедряется формально и не дает ожидаемого результата.
Система оплаты труда как инструмент управления, а не просто расчет зарплаты
Система оплаты труда — это не просто набор формул и коэффициентов. Это управленческий инструмент, который напрямую влияет на поведение сотрудников, их приоритеты и вовлеченность.
Можно выстроить сложную и формально правильную модель, но если она не связана с реальными целями бизнеса и не внедрена на практике — она не даст результата. И наоборот: даже относительно простая система может работать эффективно, если она прозрачна, понятна и отражает то, что действительно важно для компании.
Поэтому ключевой вопрос не в том, какую систему выбрать, а в том, насколько точно она отвечает на три вещи: что важно для бизнеса, за что отвечает сотрудник и как его результат влияет на его доход.
Именно тогда система оплаты труда перестает быть «расчетом зарплаты» и становится инструментом, который действительно двигает компанию вперед.
