Система стратегического менеджмента: как выстроить стратегию управления персоналом

Компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в окружении.

К резкому росту значимости стратегического управления привело развитие цифровых информационных сетей, обеспечивающих сверхбыстрое распространение данных, а также доступность современных технологий, трансформация роли человеческих ресурсов.

Почему без стратегии бизнес теряет устойчивость

Рыночная экономика не может быть хаотичной, стихийной и неуправляемой. Наличие плана помогает подготовиться к непредвиденным обстоятельствам и оперативно реагировать на них. Ориентация только на саморегулирование рынка приводит к серьезным деформациям в экономических и социальных процессах. Именно благодаря стратегическому планированию корректируются возникающие деформации, экономика возвращается в состояние динамической сбалансированности.

Основные понятия стратегического управления

Стратегия — это четкое определение областей бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества, будет максимально привлекательной для клиентов.

Стратегический менеджмент — процесс определения взаимодействия организации с ее окружением. Это выражается через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Цель и задачи стратегического управления

Цель стратегического менеджмента — формулирование стратегии, реализация которой даст организации максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Задачи стратегического управления:

• распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;
• осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;
• определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Миссия организации: зачем она нужна и как формируется

Определить миссию организации нужно чтобы:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;
• обозначить принципы конкурентной борьбы;
• выработать общую базу для разработки целей организации;
• создать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников.

Что должно быть отражено в миссии

Миссия — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что бороться, за какие ценности и идеалы.

В миссии отражаются интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее работы. Это собственники и менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители и поставщики, банки и  правительственные учреждения, местные органы управления и общественные организации.

Цели организации: функции и требования

На основе миссии формулируются цели — конкретные показатели и состояния, которых организация стремится достичь. Эти цели выступают ключевыми ориентирами, задающими вектор развития и отражающими практические шаги по реализации миссии.

Цели:

• являются исходной точкой планирования деятельности;
• лежат в основе построения организационных отношений;
• на них базируется система мотивирования, используемая в организации;
• являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Основные функции целей:

• отражают философию, концепцию деятельности и развития, определяют структуру организации и управления;
• уменьшают неопределенности текущей деятельности, что помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами;
• составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов, поощрения сотрудников.

Цели должны быть:

• конкретными и измеримыми;
• реальными для данных условий, обеспечены соответствующими ресурсами;
• гибкими, способными к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;
• признанными персоналом в качестве личных целей;
• проверяемыми.

Уровни стратегий компании

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия: для компании и сфер ее деятельности в целом. Определяет, чем занимается и будет заниматься компания. Показывает, как компания ведет бизнес и позиционируется на рынке, какой рост предполагается, и посредством каких действий он будет достигаться. Тут же выбирается концентрация и разнообразие продуктов, особенности инвестирования: урезание расходов, снижение стоимости, ликвидации, распродажа, извлечение прибыли.
2. Деловая (конкурентная/бизнес) стратегия: для каждого отдельного вида деятельности организации. Описывает то, как компания собирается вести свой бизнес по каждому из направлений. Включает экономические составляющие: целевой рынок, продукты и продвижение, дистрибуция, ценообразование и прибыль, издержки. Управленческие составляющие: планирование, организация, лидерство, контроль, коммуникация, интеграция.
3. Функциональная стратегия: для каждого направления определенной сферы деятельности. Например, маркетинга, производства и операций, финансов, управления персоналом, информационных систем. Описывает то, как компания собирается поддерживать бизнес-стратегию, и фокусируется на всех аспектах, не затронутых в бизнес-стратегии, но необходимых для эффективной реализации стратегий высшего ранга.
4. Операционная стратегия: более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов. Описывает то, как компания собирается поддерживать функциональную стратегию, и детализировано фокусируется на всех аспектах, необходимых для успешного осуществления стратегий высшего ранга.

Стратегия управления персоналом как часть общей стратегии

Стратегия управления персоналом — это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Основные черты стратегии управления персоналом

1. Долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов. Причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени.
2. Связь со стратегией организации в целом. Учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Уровни разработки стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом, как функциональная стратегия, может разрабатываться на двух уровнях:

1. Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне.
2. Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы. Например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, электроники, электрооборудования, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства. Так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения.

Составляющие стратегии управления персоналом

Стратегическое управление меняет подход к работе с персоналом: отдельные HR‑процессы (планирование потребности в кадрах, отбор, оценка, обучение) объединяются в единую систему. Теперь они напрямую связаны с целями и стратегическими задачами организации и работают на их достижение.

Составляющие стратегии:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к сотрудникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва — чтобы подготовить нужные кадры заранее, до того как возникнет острая потребность в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• формирование новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов: оргструктуры, функций, процесса управления.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие. Их набор будет различным в зависимости от целей и стратегии организации в целом, а также целей и стратегии управления персоналом.

Принципы эффективной стратегии развития персонала

Удачная стратегия развития персонала основывается на четырех краеугольных принципах:

1. Связь бизнес-стратегии и стратегии развития персонала: определение возможностей

Включает в себя проверку каждого пункта и направления в бизнес-стратегии, а также определение требований к персоналу и степени его участия в реализации стратегии. Участие персонала может быть:

• прямым, например, перенос подразделения компании в другую страну означает переезд части сотрудников, подбор персонала в новом регионе и, возможно, сокращение части штата на старом месте:
• косвенным: изменение бренда, каких-либо продуктов может и не приводить к значительному вовлечению персонала в этот процесс.

2. Управление пулом талантов: определение мотивации сотрудников

Включает в себя сравнение существующего и требуемого для реализации бизнес-стратегии пула талантов. Вместо того чтобы реагировать на тенденции на рынке труда (такие как дефицит или профицит рабочей силы), компания планирует, какой персонал (по типу и численности) необходим для реализации стратегии. На этом этапе также исследуются общие тенденции кадровой структуры: текучесть, рекрутинговая активность, количество сотрудников пенсионного возраста. 

Эти данные в дальнейшем применяются для совершенствования систем подбора, обучения, распределения функций между сотрудниками и подразделениями. То есть создания сбалансированного пула рабочей силы.

Это не то же самое, что обычное планирование кадрового резерва, которое предусматривает ориентацию на каждого перспективного сотрудника в отдельности. Анализ сбалансированного пула талантов позволяет выделить ключевые типы сотрудников, наличие которых в организации необходимо для ее дальнейшего развития. После этого определяется, какие программы развития талантов должны быть расширены, а какие, напротив, сокращены.

3. Имидж компании как работодателя: отслеживание тенденций на рынке труда 

Для составления стратегии развития персонала нужно ответить на вопрос о позиционировании компании в глазах персонала и соискателей. Это поможет привлекать, удерживать и мотивировать нужных сотрудников.

Нельзя путать создание характерного имиджа компании как работодателя с построением конкурентоспособной компенсационной политики (приведение зарплат и премий в соответствии со средним по рынку) — это два разных процесса, хотя многие компании часто подменяют первое вторым.

В компаниях, занимающих верхние строчки в рейтингах наиболее привлекательных работодателей, обычно хорошо отработаны все приведенные выше составляющие. Иногда особое внимание при привлечении персонала уделяется двум-трем компонентам.

4. Расстановка приоритетов инвестирования в персонал: определение приоритетных путей развития

На этом этапе объединяются бизнес-стратегия, анализ пула талантов и построение имиджа компании как работодателя. Далее выбираются направления инвестирования в персонал. К примеру, одна компания решила сильно уменьшить вложения в тренинговые программы, когда выяснилось, что уровень знаний и навыков персонала почти полностью соответствует требуемому. Освободившиеся средства были направлена на увеличение премий и льгот, чтобы удержать нужных компании сотрудников.

Внедрение стратегии управления персоналом

Успех внедрения стратегии развития персонала, как и любого глобального преобразования, зависит от того, насколько хорошо он проработан с тактической точки зрения. 

Основная работа по внедрению выполняется специализированными кросс-функциональными командами. А организационный комитет, состоящий из топ-менеджеров, оценивает эффективность и своевременность выполнения поставленных задач. 

К этому процессу также можно привлекать НR-руководителей. Но во главе разработки и реализации стратегии обязательно должны стоять первые лица компании.